De la culture du secours à l’apprentissage expérientiel

Mountain Path est né en 2017 à Chamonix d’une conviction simple : quand l’environnement devient instable, la qualité des décisions et la solidité du collectif deviennent déterminantes. La montagne n’est pas ici un décor “inspirant”, mais un terrain qui oblige à regarder les faits en face : le risque, l’incertitude, la fatigue, la coordination imparfaite, les signaux faibles qu’on néglige, les arbitrages qu’on repousse. C’est dans cet univers exigeant que s’enracine l’histoire de Mountain Path, et c’est aussi ce qui fait sa singularité : relier, sans simplifier, des situations vécues en conditions réelles aux enjeux très concrets des dirigeants, des DRH et des équipes de management.

Au cœur du projet, il y a Blaise Agresti, véritable fondateur, dont le parcours porte un double héritage rare. Guide de haute montagne d’un côté, il connaît la cordée, l’engagement, la confiance qui se construit par les actes, et cette lucidité particulière que le terrain impose. Ancien commandant du PGHM de l’autre, il a aussi vécu la dimension opérationnelle du commandement : décider avec une information incomplète, organiser la coopération entre expertises, tenir une chaîne de décision claire tout en laissant la place à l’initiative, gérer la pression émotionnelle et la durée. Ce croisement entre culture du secours et culture de la montagne constitue la colonne vertébrale de Mountain Path : une approche du leadership qui ne se limite pas à des concepts, mais s’appuie sur des repères éprouvés.

La genèse du projet se structure ensuite par une rencontre entre deux mondes : l’exigence du secours et l’enseignement du management. Le partenariat entre le CNISAG et le MBA d’HEC a permis de transformer une expérience de terrain en méthode pédagogique. L’ambition n’était pas de “faire vivre une aventure” à des équipes, mais d’installer un dispositif d’apprentissage : une expérience concrète, un débriefing rigoureux, puis une transposition vers l’organisation. Autrement dit : vivre, comprendre, formaliser, appliquer. C’est ce fil qui explique l’ancrage expérientiel de Mountain Path : produire des apprentissages transférables, et pas seulement des souvenirs.

Dans cette histoire, la crise de Montroc et son avalanche meutrière en 1999 occupe une place fondatrice. Cet événement tragique vécu par Blaise Agresti alors jeune commandant du PGHM, a mis à nu ce que signifie conduire une action collective en situation critique : la vitesse à laquelle la situation bascule, la nécessité de lire le terrain et les informations disponibles, la coordination entre acteurs, la gestion du stress et de l’incertitude, la responsabilité qui pèse sur chaque décision. Sans instrumentaliser le drame, cette expérience a fortement marqué la manière dont Blaise Agresti pense le leadership : non comme une posture, mais comme une capacité à maintenir la clarté, la coopération et la justesse des choix quand la pression monte.

C’est précisément cette exigence qui a donné forme à Mountain Path : une “école du leadership en altitude” au sens strict, où l’on apprend par l’action et par l’analyse. Sur le terrain comme en salle, les dispositifs visent à rendre visibles les mécanismes invisibles du travail collectif : les rôles flous, les non-dits, les biais de décision, les interruptions de coordination, les signaux faibles ignorés, les routines qui s’installent. La montagne accélère et révèle ; le débrief structure et transforme ; la transposition ré-ancre dans le quotidien des organisations. Au final, Mountain Path s’est construit comme un pont entre deux cultures : celle de la cordée et celle du secours, au service d’un même objectif — aider les organisations à décider mieux, coopérer mieux, et performer durablement, même lorsque le terrain devient incertain.